Văn hóa tổ chức trong cải cách giáo dục đại học

Chúng ta hãy thử cùng nhau điểm qua một vài nỗ lực “cải cách giáo dục” trên thế giới trong những năm gần đây (Vì trong khuôn khổ bài viết có hạn, nên tôi chỉ xin nêu và bình luận những ví dụ liên quan đến giáo dục đại học – cũng là cấp giáo dục quan trọng nhất, lớn nhất, phức tạp nhất và luôn được xem là khó cải tổ nhất trong các cấp học).

Tại Hàn Quốc, ngay sau chiến tranh, Chính phủ nước này đã rất chú trọng đầu tư cho giáo dục. Trong vòng 10 năm, từ 1975 đến 1986, ngân sách đầu tư cho giáo dục tại nước này đã tăng từ 220 tỷ Won (2,2% GNP) lên tới 3,76 nghìn tỷ Won (chiếm 4,5% GNP)(1) – mà một phần rất lớn đã được chi cho giáo dục đại học. Một loạt các trường đại học của Hàn Quốc mới được thành lập, ngay lập tức đã vươn tới tiếp cận trình độ quốc tế. Có thể nói không ngoa rằng, giáo dục đại học, chính là điểm tựa để “con rồng” Hàn Quốc bay xa, trở thành một trong những cường quốc kinh tế hàng đầu thế giới. Cũng mới đây thôi (2007), Chính phủ Hàn Quốc lại vừa cho khởi động một chương trình cải tổ sâu rộng nhất trong vòng 37 năm trở lại đây, khi họ quyết tâm biến Viện Đại học KAIST (Korea Advanced Institute of Science and Technology) thành Trung tâm Khoa học – Công nghệ đẳng cấp quốc tế mạnh nhất vùng Đông Á. (2)

Tại châu Âu, năm 2003, các hiệu trưởng từ 900 trường đến từ 29 nước đã cùng nhau ký vào bản Tuyên bố Bologna(3), có thể coi là một cuộc Cách mạng về Giáo dục Đại học lớn nhất trong lịch sử hiện đại. Nhiều nhà nghiên cứu đã ca ngợi Tuyên bố này đã biến cả châu lục trở thành một “Hợp chủng quốc Âu châu”, tại đó, các nhà quản lý giáo dục đã đi trước rất xa trước các chính trị gia (trong 900 trường ký vào bản tuyên bố, có cả những trường đến từ các nước chưa nằm trong khối liên minh châu Âu EU). Và người ta tin rằng, kể từ đây, vấn đề chảy máu chất xám (sang Hoa Kỳ) và các vấn đề về nguồn nhân lực tại châu Âu sẽ được giải quyết.

Quay lại với Ả rập Xê Út, nơi mà từ lâu vẫn được coi là gã nhà giàu thừa tài nguyên, lắm của cải và ít quan tâm đến vấn đề giáo dục; thì nay, mọi chuyện đã khác. Nhận thấy cần phải chủ động tạo “vốn con người”, đầu năm nay, vua Abdullah vừa ký quyết định thành lập Trung tâm Đại học KAUST (King Abdullah University of Science and Technology) (4) với vốn khởi điểm 10 tỷ USD (ngay lập tức trở thành đại học có nguồn tài chính đứng hàng thứ 6 trên thế giới) với chỉ 5 ngành học là: Kỹ sư hóa, Toán ứng dụng, Kỹ sư cơ học, Khoa học vật liệu, Kỹ sư xây dựng và môi trường – đều là 5 ngành rất thiết thực cho nền kinh tế phần lớn chỉ dựa vào Dầu mỏ ở Ả Rập Xê Út.

Và nếu chịu khó lướt qua một vài trang mạng chuyên san về giáo dục như The Higher Chronicle of Education, Education News, Times Higher Education Suplement… thì có thể kể ra rất nhiều các cuộc “đại phẫu”, “tiểu phẫu” đã, đang và sẽ diễn ra tại các đại học khắp nơi trên thế giới. Chỉ có điều, không phải cuộc cải cách nào cũng thành công, thậm chí không ít cuộc cải cách đã thất bại.

Vậy, liệu các đại học của Việt Nam có thể học hỏi được gì từ những bài học cải cách đại học đã diễn ra?

Vấn đề văn hóa tổ chức?

Thực ra, ai cũng hiểu khi cải cách, thì phải làm những bước gì: Rà soát lại thực trạng – Đặt cho mình một mục tiêu – Chuẩn bị các nguồn lực - Lên các kế hoạch ngắn hạn để ưu tiên thực hiện trước – và cuối cùng Kiên trì theo đuổi.

Nói thì dễ nhưng làm lại khó, bởi hình như càng sửa lại càng sai, mà đã sai thì lại phải sửa. Và cuối cùng dẫn đến một thực trạng là “Thay vì cải cách làm thay đổi trường đại học, thì các trường đại học lại thay đổi sự cải cách”(5) và do đó, các cuộc cải cách vẫn cứ diễn ra triền miên, từ năm này qua năm khác.

Nguyên nhân là ở đâu? Không có mục tiêu ư? Không có đủ các nguồn lực ư? Rõ ràng đó không phải là những nguyên nhân chính bởi thực tế rằng, chúng ta đã bỏ ra rất nhiều tiền để cải cách, và chưa có cuộc cải cách nào là không có mục tiêu cả. Vậy thì hình như là tại chúng ta chưa kiên trì và chưa lựa chọn tốt các kế hoạch ngắn hạn đúng đắn? Điều này đúng. Bởi một khi chúng ta bắt đầu cải cách một đại học, chúng ta thường gặp phải một “kẻ phá bĩnh ngầm”, nhưng lại có sức mạnh vô cùng khủng khiếp, đó là “văn hóa tổ chức” nội tại của chính đại học đó.

Văn hóa tổ chức là gì? Vai trò của nó là như thế nào đối với các kế hoạch ngắn hạn? Tại sao nó có thể mài mòn biết bao nỗ lực và cố gắng của chúng ta? 

Văn hóa tổ chức là truyền thống, là thói quen, là quan niệm và cách nhìn nhận của các thành viên trong tổ chức đó. Văn hóa tổ chức chi phối mối tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức và giữa các cá nhân trong tổ chức với xã hội bên ngoài; qua đó tạo nên các chuẩn mực đạo đức trong tổ chức đó. Và một khi người ta muốn cải cách một trường đại học, tức là người ta sẽ phải thay đổi truyền thống, thói quen, quan niệm, cách nhìn nhận và cả các chuẩn mực đạo đức ở đại học đó. Tuy nhiên, nghịch lý lại là ở chỗ, trong phần lớn các trường hợp, các cá nhân thường không ý thức được sự tồn tại của văn hóa tổ chức trong các hoạt động của họ. Và đó chính là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề: Văn hóa tổ chức là rào cản lớn nhất cho các cuộc cải cách diễn ra tại các đại học ngày nay.

Trên cơ sở mối quan hệ là sự tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức, văn hóa tổ chức đại học bao gồm những thành tố sau đây: 1) Sự tương tác giữa các cán bộ trong trường đại học (các nhà lãnh đạo, giáo viên và chuyên viên hành chính); 2) Sự tương tác giữa các sinh viên trong trường đại học; 3) Sự tương tác giữa các cán bộ và sinh viên trong trường đại học; 4) Sự tương tác giữa cán bộ của trường đại học với phụ huynh sinh viên; 5) Sự tương tác giữa cán bộ của trường đại học với xã hội bên ngoài; và 6) Sự tương tác giữa sinh viên của trường đại học và xã hội bên ngoài.

Như đã nói ở trên, vì trong phần lớn các trường hợp, các cá nhân thường không ý thức được sự tồn tại của văn hóa tổ chức, do 6 thành tố kể trên sẽ chi phối “ngầm” mọi hoạt động của đại học. Một khi cải cách diễn ra, ở một bước nào đó mà không phù hợp với 1 trong 6 thành tố trên thì nó sẽ có nguy cơ bị thất bại.

Bài học từ những trường hợp thành công và thất bại

Quay trở lại với trường hợp Hàn Quốc, trong thực tế, trước KAIST, nước này đã thất bại trong một kế hoạch cải cách đại học khác từ một thập kỷ trước đó. Thống kê cho thấy, vào thời điểm đó, lượng sinh viên Hàn Quốc du học lên tới gần hơn 400.000. Ước tính, hằng năm họ thất thoát khoản chi phí dành cho du học lên tới 3-4 tỷ USD. Để khắc phục tình trạng “chảy máu chất xám sinh viên”, tại thời điểm đó, Chính phủ Hàn Quốc một mặt tăng cường trợ cấp cho các trường đại học dạy bằng tiếng Anh, mặt khác hỗ trợ các nỗ lực thu hút nhiều hơn các giáo sư nước ngoài. Tuy vậy, những nỗ lực này dường như vẫn chưa đạt được hiệu quả như ý. Năm 2007, báo cáo của Bộ giáo dục Hàn Quốc cho biết 23 trường đại học trên cả nước chỉ thu hút được 22 giáo sư nước ngoài về giảng dạy. Từ bài học này, nếu xét trên góc độ văn hóa tổ chức, thì rõ ràng các nhà lãnh đạo của Hàn Quốc đã không chú ý hoặc ý thức được việc: Liệu các giáo sư nước ngoài có hòa nhập được với các đồng nghiệp người bản địa hay không (thành tố thứ 1)? Liệu các giáo sư nước ngoài có thích ứng được với cuộc sống ở Hàn Quốc hay không (thành tố 2)? Khi mà người Hàn Quốc vốn ít nhiều vẫn mang nặng tính cách bài ngoại đã ăn sâu trong tiềm thức.